Más que en los actores y componentes, es en el terreno de las estrategias donde verdaderamente se pueden apreciar las especificidades de un modelo de desarrollo. En efecto, las corporaciones multinacionales japonesas desplegadas por toda la región del Asia Pacífico poseen características generales similares a cualquier otra transnacional en el área; sin embargo, a la hora de examinar los estilos y estrategias de la gestión administrativa, aparecen las especificidades.

En este sentido podríamos decir que, en general, las peculiaridades del sistema japonés yacen en los poderosos vínculos que sostiene la empresa con el gobierno, en el carácter de «misión nacional» que otorga a sus acciones, en la articulación «keiretsu», en el papel clave jugado por las comercializadoras dentro de los procesos productivos y distributivos; en los suministros «justo a tiempo», en la reconversión industrial permanente y en el mejoramiento continuo; en la conformación de los «equipos de trabajo» y «círculos de calidad», pero sobre todo, y como ya se ha dicho, en la habilidad para combinar y movilizar todos aquellos factores o especificidades en una estrategia única que, no sólo favorece la expansión de los negocios japoneses, sino también la reproducción de su modelo a una escala cada vez más global.

La originalidad asiática dentro de todo esto consiste en haber creado una estructura dual, flexible, que promueve tanto el desarrollo hacia adentro, como las exportaciones, alternándolas o combinándolas, según las condiciones prevalecientes en el mercado regional o mundial y, obviamente, en el hecho de haber llevado a cabo tal estrategia en un breve tiempo y con mucho éxito. De allí, muy probablemente, su carácter paradigmático con que ha llegado hasta nosotros.
No hay tiempo, ni lugar, para un tratamiento exhaustivo de los actores y estrategias seleccionados, por lo tanto, nos limitaremos a una identificación de los rasgos esenciales de cada uno de ellos. Empezaremos por los actores y seguiremos con las estrategias.
http://www.sela.org/public_html/aa2k/es/cap/N51/rcap518.htm

Empezaremos nuestra explicación por las estrategias utilizadas para conseguir el éxito.

1. Los 7 Samurais en acción Con esta

denominación se alude a la existencia de 7 factores que, asociados y/o combinados entre sí, conforman un formidable aparato estratégico en pro del Japón y de la «japonización» del Asia Pacífico.

En primer lugar tenemos a la Administración, representada por un disciplinado, experimentado y cohesionado equipo de administradores y gerentes; herederos de la larga tradición japonesa en el mundo de los negocios, pero armados de las modernas técnicas de mercadeo, cuya ideología basada en valores como la antigüedad, lealtad y responsabilidad colectiva, los capacita y proyecta para contender con los desafíos que plantean los diferentes escenarios de la
regionalización y globalización económica.

      El segundo Samurai lo constituye la Tecnología cuya evolución, desde las etapas de la plena dependencia, imitación y compra desde mercados de acervos tecnológicos nternacionales (Estados Unidos principalmente), posibilitó al Japón para desarrollar sus propias capacidades de innovación tecnológica, no sólo para hacer de la tecnología algo comercialmente factible, sino sobre todo para transitar con paso seguro hacia la «Era del conocimiento intensivo», que garantiza mayor eficacia en los procesos productivos y mayor autonomía en la gestión económica-comercial. Aún cuando en este terreno la brecha entre el Japón y los NIC's es todavía notable, los esfuerzos de estos últimos por reducirla son ya importantes.

      El tercer Samurai lo representa el Capital, recurso básico que permite activar y reproducir el «circulo virtuoso de la economía», Desde su reacumulación, en la mediata posguerra, la formación y reproducción de capitales se ha visto favorecida por los ahorros en defensa y también por la alta tasa de ahorro individual, hasta En una segunda etapa, que en el caso asiático inicia más o menos paralelamente con la primera, el Estado promueve abiertamente las estrategias de desarrollo orientadas hacia fuera con la idea de conducir «a un mejor desempeño económico, en términos de exportaciones, crecimiento económico y empleo, que las estrategias de desarrollo orientadas hacia adentro». Para el logro de tal efecto, la empresa respalda la implantación de una estructura capacitada para vender en toda la producción, utilizando las Unidades de Negocio de Servicios, resultantes de la implementación del programa social de la empresa y que sirve como medio de divulgación.

De ahí su autonomía e internacionalización. Al respecto, Taiwán y Hong-Kong han contado con mucho de esta pre-condición, y Corea del Sur, después de reducir drásticamente su pesada deuda externa, accede a ella. Por lo pronto, estos tres países son ya exportadores de capitales a la región.

      El apoyo gubernamental caracterizado ya en el apartado sobre la gestión del Estado, representa al cuarto Samurai. Alude a los vínculos, tanto formales como informales, que existen entre los hombres de negocio, políticos, élite burocrática y agentes gubernamentales, en donde éstos últimos lideran y propician una atmósfera favorable al cumplimiento de las tareas y metas del proyecto nacional.

En este sentido, el gobierno asume claramente el papel de gran concertador, es decir, convoca, inicia, innova y apoya, junto con los hombres de negocio (empresarios, industriales, banqueros), políticos (partido gobernante) y élite burocrática, dependiendo si se trata del medio ambiente nacional o internacional, los esfuerzos de esta «gran combinación» para llevar a cabo lo propuesto.

El quinto Samurai está representado por esa extensa Red Internacional de información, oficinas, agencias, representaciones, empresas, comercializadoras, etc. -desarrollada en los últimos 30 años- para trabajar en pro del
Japón (Japan lnc.). Esta estrategia. se ha constituido en un elemento clave en la capacitación de las multinacionales japonesas para alcanzar una posición dominante en la arena de los negocios internacionales. No se
puede dejar de mencionar como partes efectivas e imprescindibles de esta red a las comercializadoras («Sogo Shoshas"), los Bancos, con sus respectivas filiales internacionales, las agencias gubernamentales como JETRO (Japan
External Trade Organization), la OECF (Overseas Economic Coorporation Fund), la Asistencia al Desarrollo Exterior
(ODA, en su sigla en inglés) y el muy particular esfuerzo y gestión del MITI, es decir, del Ministerio para la Industria y el Comercio Internacional.

      El sexto Samurai lo constituye el Keiretsu es decir, la organización vertical y horizontal de grupos que integran el sector de los negocios, industrias, bancos, etc. lo que ha creado un muy bien integrado y eficiente cuerpo para contender con cualquier circunstancia, desafío o competitividad, tanto en el ámbito interno como externo. En este sentido, la estrategia Keiretsu supone la existencia de relaciones de largo plazo, intensivas, solidarias y leales, a la vez que multifacéticas, entre las empresas japonesas. Muchas de las grandes empresas japonesas son parte de un Keiretsu; es decir, de una cadena o serie de empresas articuladas, dentro o para un proceso productivo, o un negocio. Por ejemplo, el Grupo Fuyo, con más de 30 empresas, tiene el Fuji Bank como su centro de finanzas y a la Marubeni como su brazo comercializador; el Grupo Mitsubishi, también con más de 30 empresas asociadas, el Mitsubishi Bank como su corazón financiero y el Mitsubishi Shoji como su agente comercializador. Lo mismo ocurre con Dai-Ichi Kangyo, Mitsui, Sumitomo, Sanwa y Tokai16, otros grandes conglomerados japoneses.Las relaciones de producción tipo Keiretsu, las cuales se aplican a la mayoría de los segmentos de la cadena productiva, posibilita que proveedores y consumidores lleguen a desarrollar vínculos muy familiares y a constituirse en estrechos colaboradores lo que, por un lado, es muy importante para alcanzar altos niveles en la producción y en el control de calidad requerido, con gran ahorro de costos en la producción y comercialización y, por el otro, lograr relaciones muy estables y duraderas ya que, por esta vía, una empresa puede ser accionista de otras empresas del mismo grupo. No cabe dudas, la estrategia Keiretsu está en la base de la subcontratación y en la tendencia de los japoneses para trabajar corporativa y cooperativamente en grupos, usar sus propias fuentes de financiamiento, generar y diversificar su propia producción, utilizar sus propias asociaciones comerciales y comercializadoras, tanto para distribuir sus productos, como para recolectar información al respecto, lo que representa una ventaja competitiva indiscutible frente a otras transnacionales.

      El séptimo Samurai está representado por el Sentido de Misión Nacional que, tanto el gobierno, como la empresa, le imprimen a sus acciones y recomendaciones. La idea es involucrar a la mayoría nacional, sobre todo los trabajadores, en pro de la grandeza del Japón, de la «Japan lnc», que es la empresa de todos. Para algunos este sentido de misión nacional desarrollado por los japoneses representa una cierta clase de «mentalidad imperial» de la cual habría que precaverse. Sea como fuere, se trata de una ideología de tipo nacionalista que, consciente o
inconscientemente penetra a todos los sectores sociales, incluidos por supuesto, el mundo de los negocios, para motivar más fácilmente el logro de
las metas propuestas que son, a la vez, las de toda la nación japonesa.En definitiva, gran parte de la fuerza y competitividad de la estrategia japonesa esta precisamente, como ya se ha destacado, en la habilidad para combinar y movilizar estos llamados 7 Samurais en un sistema integrado, operativo y eficiente, que ha probado ser muy efectivo para contender, no sólo con las necesidades de una «planeación racional de la economía» como diría Ch. Johnson, sino también para responder a los desafíos de la globalización desde la perspectiva del capitalismo japonés.

      Para comprobar la efectividad de esta formidable estrategia, así como para confirmar la gradual «japonización» de la región del Asia Pacífico que hemos venido sustentando en el presente trabajo, basta mencionar una cifra: en 1986 existían, en números acumulados, un total de 2.487 empresas japonesas en el este y sureste de Asia, número que en 1995 había ascendido a las 7.492 empresas, es decir, un aumento de más del 300%. Los números hablan por sí solos.

      2. La estrategia del suministro «Justo a tiempo» o «Kan-ban»

      Independientemente de toda la discusión respecto de la representatividad de la experiencia japonesa en materia de producción industrial, esta estrategia, ya ampliamente reconocida como «Toyotismo», se basa en la eliminación de los recursos redundantes, considerados despilfarros, con el fin de hacer más eficiente y racional un sistema productivo. Para el logro de tales objetivos se requiere: «menos existencias (stocks), menos espacio, menos movimientos de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos personal, menos aparatos informativos y tecnologías más austeras», condiciones todas que facilitarán el suministro oportuno de las materias primas, insumos o materiales que se van a elaborar o ensamblar en una ordenada y precisa cadena productiva. En este sentido, para el cabal funcionamiento, dicho sistema requiere, como ya se ha dicho, de «un ambiente social favorable y de una gran dedicación al trabajo» y de la posibilidadde poder interrumpir y echar a andar el proceso de producción, en sus diferentes etapas, sin mayor pérdida de tiempo, condición que Coriat ha bautizado como «autoactivación de la producción» que, no sólo permite la alta rotación y polifuncionalidad del personal, sino también la flexibilidad del proceso productivo para adaptarse, en términos de procesos de trabajo y en términos de productos terminados, a las variaciones del mercado, lo cual garantiza la posibilidad de desarrollar mejores ventajas competitivas a las empresas japonesas.

      Otras dos condiciones básicas para el funcionamiento adecuado del «Kan-ban» es la integración fabril, es decir, la cercanía de los proveedores a la empresa líder (de la cual la Ciudad de Toyota es uno de los mejores
ejemplos) y la adecuada alternancia del trabajo humano directo con la utilización de los robots en la línea de producción, sin que el trabajador pierda la capacidad para llevar a cabo las diferentes tareas que le son asignadas, ni tampoco pierda la idea global de todo el proceso productivo y su capacidad para incidir sobre él y adaptarlo. Es mas, la distribución de la línea de producción se organiza en forma de «U», de manera que el comienzo y final de esa fase productiva están la una junto a la otra, lo que permite al trabajador no sólo tener mejor idea del proceso, sino hacer más efectiva la «supervisión ocular».

      El detonante del sistema está en la demanda del mercado y no en la inducción del comportamiento del mismo, de allí que el «justo a tiempo» regula también la relación entre el cliente final y los programas de producción, que son elaborados al objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado». La expresión popular de que «el
cliente manda», es aquí efectiva. La respuesta por parte del sistema se ha traducido en la diversificación, que no la estandarización, de la
producción, lo cual permite producir solamente la cantidad necesaria de partes y productos, con el consiguiente ahorro de costos por
lo que permite generar un ambiente de trabajo amigable y participativo que fácilmente puede ser sensibilizado para aprovechar el tiempo en la medida de los requerimientos del proceso.Es indiscutible que una estrategia de producción industrial como el «justo a tiempo» resulta eficientísima, si todo funciona de acuerdo a lo previsto y existen las condiciones propias para ello, pero ¿qué ocurre cuando éstas no se dan? La respuesta nos lleva al terreno de los detractores y críticos del sistema para quienes el correcto, coordinado, justo y preciso accionar del modelo supone una excesiva y estresante carga de trabajo. En efecto, cuando decimos que para su óptimo funcionamiento se requiere de un ambiente social favorable y de una sociedad proclive al trabajo, no podemos dejar de pensar en el propio Japón en donde dicho modelo se ha originado y ha tenido éxito, porque allí existen aquellas condiciones; sin embargo, sería muy diferente para una sociedad como la nuestra, en occidente, que teme que la «japonización» se traduzca en un empeoramiento de las condiciones generales de trabajo: es decir, trabajo más intensivo, jornadas más prolongadas, sindicato más subordinado y obsecuente con las exigencias de la empresa; trabajo más responsable y comprometido; más flexible, pero más diligente; más de grupo, pero más controlable; menos burocrático, pero más compulsivo y enajenante. En definitiva, un modelo no deseable.

      Así, pensar que un paquete de usos y prácticas laborales desarrolladas en el contexto japonés sean fácilmente transferibles a nuestra realidad, está difícil; no obstante el contexto asiático del Pacífico es otra cosa, la proliferación de las multinacionales japonesas y sus respectivos Keiretsu en el área, no han hecho otra cosa que facilitar la adopción y expansión del modelo.     

3. Participación integral y «democracia industrial»

      El concepto de la Participación integral dentro de la producción industrial japonesa, alude a aquella estrategia que integra a patrones, gobierno (cuando éste actúa como patrón) y, sobre todo a trabajadores, en la planeación y toma de decisiones respecto del proceso productivo. Lo peculiar de esto es la participación de los trabajadores en dicho proceso, participación que no sólo se limita al perfeccionamiento de las operaciones rutinarias y a la colaboración para solucionar los problemas planteados en la línea de producción de forma inmediata, sino también en las instancias de planeación más profunda y a más largo plazo, como por ejemplo, lo relativo a los flujos y calidad de la producción, las asignaciones de tareas que de ello se desprenden, así como las innovaciones tecnológicas y uso de nuevos materiales que se requieran para tales efectos, Todo esto presupone una elevada capacidad profesional y un gran compromiso de los trabajadores para con su trabajo y su empresa.

      La participación integral supone el desarrollo de actitudes y prácticas bien precisas. Entre las primeras está, sin duda alguna, la flexibilidad frente a los nuevos métodos de producción y ante la negociación de las condiciones del trabajo. Si para los empresarios flexibilidad quiere decir capacidad para variar los niveles y tipos de producción; combinar, substituir y/o adecuar programas y estrategias a fin de responder con celeridad tanto a la necesidad de implementación de nuevos procesos productivos, como para fabricar, a su vez, nuevos productos demandados por el mercado; flexibilidad para los trabajadores quiere decir, antes que nada, relación y
negociación colectiva permanente con la empresa, haya o no sindicato; flexibilidad ante los tipos de salarios, funciones y niveles de empleo, y asignación de jornadas de trabajo. Flexibilidad quiere decir también apertura y mayor capacidad para asumir las distintas operaciones y/o
funciones derivadas de las innovacionesUna de las expresiones más concretas de la participación la encontramos en la constitución del «Equipo de trabajo» o cuadrilla que, como ya se ha descrito anteriormente, se refiere a la práctica de trabajar juntos de ingenieros y obreros, de antiguos como nuevos operarios, en un muy bien cohesionado y comprometido «Equipo» que se adapta constantemente a la variación de tareas o funciones, que se ayuda para detectar anomalías y defectos, y colabora entre sí para solucionar los problemas planteados en el proceso productivo, todo ello con la idea de cumplir estrictamente con las metas productivas propuestas, En la conformación y funcionamiento del «Equipo» predomina lo colectivo por sobre lo individual, no existe una tajante división del trabajo entre ingenieros y obreros, o entre trabajadores de cuello blanco» y «cuello azul»; las instancias de supervisión e instrucción desde arriba y desde fuera son mínimas, los salarios son más o menos homógeneos y las posibilidades de promoción a largo plazo (la carrera) son amplias y abiertas para todos. La efectividad y alcance del «Equipo de trabajo» no es cabalmente comprendida sin el complemento de otra instancia de participación colectiva, como lo son los Círculos de calidad.

      En efecto, los Círculos de calidad reúnen voluntaria, pero sistemáticamente, a trabajadores de una sección, línea o departamento, para discutir e intercambiar experiencias en torno de la
utilización de técnicas, metodologías y esquemas organizacionales en los procesos productivos e
instancias administrativas con la finalidad del logro de la «Calidad total», o el «cero defecto» sin aumento de costo, en el producto o servicio final.

En este sentido, dicha estrategia supone una relación dinámica entre proveedor y cliente «regulada por la autocertificación de la calidad del insumo - producto, o de la prestación efectuada», proceso que ha dado origen a un estricto
«Control de calidad» para garantizar el objetivo del cero-defecto.

      Lo que por ahora nos interesa destacar es la articulación dialéctica entre «Círculos de calidad», «Calidad total» y «Control total de calidad», estrategia que no sólo posibilita la eliminación rápida, oportuna y económica del defecto detectado por los propios trabajadores, incorpora y garantiza el requisito de la calidad en todo el proceso productivo, eliminando progresivamente los controles foráneos, sino que también vincula directamente la calidad con la flexibilidad de los programas productivos y las exigencias de consumidores y usuarios, con lo que se
cierra el círculo económico.

      Dentro de los subproductos de la estrategia «Equipo de trabajo» y «Círculo de calidad» están, sin duda alguna la capacitación continua en el trabajo de obreros y empleados, y el Kaizen, que no es otra cosa que el mejoramiento continuo de los procesos productivos a través de la discusión, experimentación y comprobación de posibles cambios y ajustes de dicho proceso, que en nuestro medio denominaríamos «proceso de reconversión industrial permanente», y que en la experiencia japonesa convoca e involucro a toda la comunidad de la empresa, desde los gerentes a los trabajadores de base, dándole forma y contenido concreto a lo que aquí hemos denominado «Participación integral».

      4. La subcontratación

      Ya nos hemos referido a la subcontratación y subsidiaridad como uno de los rasgos distintivos de la empresa japonesa- corresponde ahora subrayar su eficacia como estrategia del sistema. Al respecto, lo que hemos llamado la «Funcionalidad de la subcontratación» constituyeotra de las grandes estrategias del modelo japonés que deseamos incluir en el presente trabajo. Profundamente enraizada en la tradición japonesa que, desde los inicios de la industrialización capitalista, ha mantenido la dualidad, coexistencia y complementariedad entre la pequeña y mediana empresa y el gran complejo industrial, la subcontratación identifica hoy día a esa compacta y bien integrada red de colaboradores, estructurado en base a «relaciones de confianza, recíproca transparencia y contratos a largo plazo» que le caracterizan.

      Las relaciones de subcontratación van más allá de los lazos contractuales, costos de los insumos y del mero suministro de partes dentro del conglomerado; se ubican en la perspectiva de políticas y acciones planeadas a largo plazo, en la transferencia de tecnología y apoyo financiero, si el caso lo amerita, en el aseguramiento del mercado y en la colaboración plena y leal entre los asociados.

      Desde el momento mismo en que los subcontratistas son elegidos, después de una cuidadosa selección que fundamentalmente ha considerado la capacidad de dicha subcontratante para colaborar con la empresa líder, se inicia la referida relación a largo plazo que implica, a su vez, una permanente interacción que va desde la planeación inicial de la producción del suministro, su constante mejoramiento y sofisticación, hasta la completa seguridad en el abastecimiento. Por otra parte, las relaciones subcontratantes, aparte de reducir costos y asegurar suministros reducen y evitan problemas laborales a las empresas líderes porque, en última instancia, son las que, tienen que contender con el empleo, alguna, su peculiar sistema de relaciones industriales, adoptado desde la primeras décadas del presente siglo, una vez culminada la primera revolución industrial, reestructurado y consolidado en el llamado ciclo de la posguerra. En este sentido, hay cierto consenso para señalar que el tránsito hacia el crecimiento económico se ha hecho, al menos en parte, combinando (y explotando)particularmente en momentos de crisis económica.

 5. El sistema japonés de relaciones industriales

      Por último, como se ha anticipado páginas anteriores, una de las grandes estrategias del éxito económico japonés lo constituye, sin duda
ciertas prácticas e instituciones
tradicionales de la sociedad japonesa con las modalidades y prácticas del moderno capitalismo occidental. Fue en esta convergencia, entre tradición oriental y modernidad occidental, donde se fraguó el sistema japonés de
relaciones industriales que, no sólo está en la base del referido éxito económico, sino que proporciona el contexto histórico, social e ideológico adecuado para que funcionen las demás estrategias del sistema.

      El modelo japonés de relaciones industriales se sustenta en los siguientes componentes fundamentales: «el sistema de empleo de por vida o vitalicio; el sistema de salarios por edad y antigüedad en la empresa; el sindicalismo por empresa, o «de casa», y un conjunto de normas sociales predominantes en la empresa que regulan en gran medida las relaciones en el mundo del trabajo. En síntesis, dicho sistema garantiza el empleo, el incremento automático del salario y la defensa sindical al trabajador desde el momento en que ingresa a la compañía como empleado regular, entre los 17 y los 22 años, hasta que se retira de la misma, entre los 55 y los 60 años de edad.

Durante ese tiempo el trabajador recibirá todo el entrenamiento que la empresa proporcione y usará su habilidad cuando, donde y como ésta lo decida, dado que la empresa se ha constituido en su propia y «gran familia», cuyo éxito o fracaso es el suyo propio».

      Así, aunque limitado y excluyente, pues sólo beneficia a una minoría de los trabajadores japoneses, es un hecho que el sistema «contribuyó definitivamente a estructurar un sistema estable y eficiente de relaciones laborales acorde, además, con el modelo y las metas económicas propuestos por el proyecto nacional triunfante; creó y aseguró un ambiente favorable a unas relaciones obrero-patronales predominantemente armoniosas entre los factores productivos, particularmente entre el capital y el trabajo; permitió la falta de correspondencia entre la productividad y los salarios favoreciendo, por tanto, la explotación de un gran contingente de mano de obra industrial y, por último, permitió un sistemático control de una fuerza de trabajo no sólo flexible ante los cambios tecnológicos y administrativos, sino alineada en función del crecimiento económico del país, más que del
suyo propio.

      Creo, finalmente, que no hay duda alguna acerca de la incontrarrestable siempre creciente presencia japonesa en la región del Pacífico asiático. Este fenómeno se aprecia en todo lugar y a toda hora: en los comercios por la cantidad y calidad de productos que se expenden, siempre por sobre los estándares locales; en las fábricas, por la cantidad de máquinas y herramientas que se utilizan en la producción local, proceso que también supone una gravitación y dependencia tecnológica, en donde el Japón predomina por sobre cualquier otro país industrializado, etc. Y, si nos atenemos a los flujos de inversión y cantidad de empresas extranjera que se instalan allí, al volumen del comercio exterior, particularmente las importaciones, los procesos de suministro y participación tecnológica y, sobre todo, a la
difusión de los esquemas organizacionales y operativos en el campo de la producción y de las relaciones industriales, etc. la presencia japonesa es, como se apuntó mas arriba, incontrarrestable. Entonces, no es exagerado sostener que un proceso de «japonización» está teniendo lugar en la región del Asia Pacífico, con todas sus ventajas y agravantes. Mientras tanto, sería muy bueno saber qué está pasando en nuestra América Latina

En una primera etapa, se necesita de la intervención de todos los órganos del Estado para promover la integración y participación con aportes de acuerdo con su capacidad económica de todas las comunidades en una sociedad “Coordinadora, Comercializadora y Generadora de Unidades Múltiples”, garantizando el Estado la viabilidad de la empresa, invitando a la comunidad para que utilice sus ahorros como aporte en la empresa para que tenga una rápida acumulación de capital, como el fin de aplicarlo en el progreso industrial sin costo financiero en cada Municipio del País, buscando beneficiar toda la producción de la naturaleza (biomasa y minerales), en busca de auto abastecimiento y el desarrollo del mercado interno.

En una segunda etapa, que en el caso asiático inicia más o menos paralelamente con la primera, el Estado promueve abiertamente las estrategias de desarrollo orientadas hacia fuera con la idea de conducir «a un mejor desempeño económico, en términos de exportaciones, crecimiento económico y empleo, que las estrategias de desarrollo orientadas hacia adentro». Para el logro de tal efecto, la empresa respalda la implantación de una estructura capacitada para vender en toda la producción, utilizando las Unidades de Negocio de Servicios, resultantes de la implementación del programa social de la empresa y que sirve como medio de divulgación.

La tercera etapa consiste en diversificar la producción de trabajo especializado, diseñando una gama de productos de más alto valor agregado, apoyándose en los colombianos residentes en el exterior para la captación del conocimiento y para su divulgación, lo que no sólo incrementa su competitividad en el exterior, promoviendo elevados niveles de integración con una base industrial local buscando su desarrollo.constituirse progresivamente en un gran fondo de recursos propios que ha capacitado al sector financiero, especialmente los grandes bancos, para proveer de capital suficiente para la implementación del proyecto nacional de la industrialización y rápido crecimiento económico, orientado a la exportación. Si bien ha existido el libre acceso a los mercados de capitales internacionales en determinados momentos de la era de la posguerra, se podría decir que el financiamiento del crecimiento y desarrollo económico japonés ha sido, esencialmente, con recursos propios.

COCOGUM tiene un diseño básico que se acomoda a las estrategias utilizadas en Japón.

            1. La estructura tiene 7 factores que se combinan para conformar una estructura diseñada para coordinar, comercializar y generar las Unidades Múltiples, que son los pilares del desarrollo industrial como soporte para la producción interna con miras a la exportación.

El primer factor es la organización de la producción en base a la familia, al repartir el trabajo en las tres áreas de actividad humana, Producción, Prestación de Servicios y Administración, esto permite organizar la comunidad legitimando el liderazgo social, garantiza el ingreso familiar, creando vínculos de responsabilidad y lealtad entre los miembros de las comunidades básicas, permitiendo aprovechar la experiencia de los ancianos para educar a los niños, garantizando la continuidad de la familia.

El segundo factor también corresponde al conocimiento, el desarrollo de las comunicaciones nos permiten alcanzar todos los conocimientos necesarios para manejar los procesos productivos modernos, aplicando en investigación e inversión en tecnología de punta, apoyando las iniciativas de producción por medio de la estructura de la empresa, que garantiza el capital de riesgo para la investigación,  los medios de producción, el apoyo técnico y financiero para los proyectos, y la comercialización de su producción, permitiendo que las comunidades interactúen entre sí para masificar ese conocimiento, aprovechando la vocación y las habilidades de sus integrantes, buscando asistencia técnica externa para entrenar y capacitar técnicamente al grupo.

            El tercer factor lo representa la obtención del capital de trabajo primero mediante la participación de toda la comunidad con ahorros y aportes como propietaria de esa gran empresa COCOGUM que lidera el proyecto, estableciendo una estructura fuerte, con músculo financiero que respalde las inversiones a corto, mediano y largo plazo, apoyándose primero en la divulgación de los beneficios a través del establecimiento de la estructura para la comercialización inicial de todas las alternativas resultantes de la integración de las comunidades en la empresa, bajo el lema, “Usted busca lo que alguien tiene, alguien busca lo que usted tiene o puede producir”, apoyando la campaña por internet, un medio impreso y un equipo de gestores de negocios, resultantes de la afiliación de las primeras familias, con la posibilidad de vender inmediatamente cualquier producción resultante del proyecto.

Esta estrategia hace al programa autosostenible y rentable, permitiendo que todos los inversionistas (ahorro como inversión) tengan participación en la liquidación de las utilidades al efectuar los cortes de cada ejercicio de acuerdo con un programa establecido previamente y pactado a satisfacción.

El cuarto factor es la concertación de las posibilidades de apoyo técnico, logístico y económico por parte de las entidades del Estado encargadas de promover el desarrollo de las comunidades, porque el argumento básico del proyecto COCOGUM es de concertación, es una llamada a la integración de todos los intereses en un propósito nacional, dejando de lado las ideas mezquinas resultantes del fervor partidista, es una tercería en el escenario colombiano, que necesita del concurso de todas las fuerzas vivas para alcanzar el éxito en el objetivo de conseguir un país para todos, con un Estado en el que todos tengamos participación.

Se necesita del poder de convocatoria que tiene el Estado y el apoyo de entidades como el SENA y las Universidades oficiales para capacitación, el ICA, INGEOMINAS y COLCIENCIAS para la investigación, BANCOLDEX y FINAGRO para la obtención de recursos para la implantación, pero especialmente todo el estamento oficial en el propósito de la divulgación a nivel nacional, departamental, Municipal y local.

El quinto factor pretende aprovechar la participación de la mayoría de nuestros compatriotas en el exterior, quienes anhelan retornar al país con posibilidades de mantener los niveles de calidad y comodidad de vida que tienen en el exterior, vender la idea de COCOGUM entre esos emigrantes es muy fácil, porque cuando se vive en esas economías desarrolladas, se da uno cuenta de las falencias que tenemos y como en nuestro caso, presentamos soluciones viables a muchos de nuestros problemas, sobra la invitación para que ellos participen.

La invitación para que ellos participen del proyecto es inmediata, COCOGUM es una marca comercial que fácilmente se puede convertir en un sinónimo de la Pasión por Colombia, con la opción real de obtener utilidades por comisiones por venta o por adquisiciones que necesitemos en el exterior, además ellos también pueden invertir en los proyectos en desarrollo y ser tenidos en cuenta sus familias para conformarlos.

El sexto factor lo constituye la estructura de COCOGUM como organización vertical y horizontal, las familias como base de producción a través de su participación de las Unidades de Negocio básicas de las comunidades, que son:
La UN de Administración de la comunidad, incluyendo la atención en salud, la recreación, el deporte y la contabilidad, la UN de Servicios que se encarga de la comercialización interna y externa de la producción, la preparación de alimentos, la limpieza, etc., la UN de Producción de bienes que operan las Unidades Productoras Básicas Agropecuarias localizadas en cada localidad (barrio o vereda), buscando de que sean como mínimo 10 por Municipio y que básicamente son granjas integradas y autosuficientes que tienen por objetivo producir alimentos evitando los monocultivos, con una rotación programada de los cultivos para evitar el uso de agroquímicos.

En cada Municipio se construye la Unidad Múltiple Agroindustrial (UMA) que se compone de una Central de Materias Primas (CEMAP) que utiliza modernos procesos para obtener combustibles al desdoblar el carbono de los  excedentes de biomasa para producir vapor, aire comprimido y agua tratada que es utilizada por las otras industrias que se establecen alrededor de la CEMAP, como beneficiadoras de lácteos, frutas,
verduras y hortalizas, mataderos de bovinos, porcinos, aves y de especies menores, productoras de etanol a partir de biomasa, sustituyendo la caña de azúcar y los granos  como materia prima, biodiesel, a partir de semillas no tradicionales, curtimbres y otras industrias.

Esta estructura permite beneficiar integralmente toda la producción de biomasa de las regiones aledañas a la Unidad Múltiple, cuya inversión y construcción forma parte del paquete de servicios prestado por COCOGUM como gestora de los proyectos, encargándose de conseguir y respaldar los movimientos financieros para adelantar las iniciativas, además de diseñar y controlar las cadenas de comercialización a nivel departamental, en coordinación con las demás iniciativas a nivel nacional y utilizando los canales Abiertos a nivel internacional para promover los negocios cobre contratos de producción a futuro del innumerable portafolio de ofertas resultante.

El séptimo factor corresponde a la concientización de la comunidad al tener de nuevo un ideal integrado a su vida diaria, con la seguridad de que sus ahorros están en COCOGUM y su rentabilidad depende de que cada persona y su familia realicen bien su trabajo, resumiendo, le da sentido de pertenencia a cada individuo, lo hace partícipe de la iniciativa y lo motiva a aportar sus ideas con el fin de mejorar lo existente.

Se trata de convencer a propios y extraños que en Colombia hay gente que siente su nación, que tenemos herencias diversas pero una historia común y un interés de alcanzar un desarrollo sostenible y en equilibrio con la naturaleza para gozar de una buena calidad de vida.Al convencer a la comunidad de su protagonismo, sensibilizarla sobre la necesidad de aplicar las normas de calidad para asegurarnos un puesto en la preferencia referenciada en competitividad a nivel mundial es sólo un paso, diseñando procesos eficientes, bien planificados en todos los niveles, nótese que al aplicar la estrategia a nivel nacional, se consigue una organización en los diseños productivos evitando la saturación de los mercados y la sobreoferta por cosecha, además de garantizar el cumplimiento de los compromisos.

Hay que tener en cuenta que la aplicación de este modelo, no produce ninguna modificación del normal desempeño de la comunidad, en realidad lo único que se va a hacer es organizar los proceso productivos de manera que sean más efectivos productivamente, racionalizando el costo de mano de obra con beneficio para los ingresos de cada familia y la posibilidad de incursionar en todos los mercados posibles en un plazo relativamente corto.

            2. La estrategia «Podemos cumplir las normas naturales, cumplir  y entregar a tiempo».

            Aprendiendo y aplicando las experiencias exitosas, entendemos que como estrategia básica tenemos que eliminar los pasos innecesarios en el proceso producto, la intermediación en las compras y en las ventas, por ejemplo.

Al integrar a las familias integrantes de una comunidad en un proceso productivo, se aprovechan integralmente todos los recursos técnicos, logísticos y económicos, evitando desplazamientos inútiles, menos complicaciones para el suministro de materias primas y menos estructuras de soporte para las operaciones de producción, además de aprovechar integralmente la experiencia y el conocimiento de todos los integrantes de la comunidad, restringiendo la responsabilidad a  la persona señalada por la familia para que la represente en cada Unidad de Negocios, evitando el trabajo forzado y a disgustoCon la familia como base de producción, la falta de alguien de un equipo de trabajo puede ser substituido fácilmente por otro integrante de la familia, con la posibilidad de que haya una capacitación continua para conseguir una polifuncionalidad de todos los integrantes de los equipos de trabajo, capacitándolos para participar del proceso en cualquier momento o época del año, de acuerdo con las necesidades del mismo.

El diseño de las Unidades Múltiples permite disminuir los tiempos de transporte y manejo de materias primas, de forma que la CEMAP funciona como colector de esas materias primas al tener la infraestructura para el almacenamiento, refrigerado o no, mientras que las demás industrias necesiten de esa materia prima.

La organización de los procesos de producción también son diseñados para permitir una agilidad que evite las pérdidas innecesarias de tiempo y ofrecer mucha facilidad para la supervisión de los procedimientos, además de utilizar variables mecánicas cuando sea posible, permitiendo que todo el grupo interactúe y tenga un conocimiento general de todas las operaciones realizadas de forma que se puedan detectar las anomalías sin sufrir traumatismos por exceso de tiempo perdido en reparaciones y recuperaciones.

            Al determinar que se obedecen las normas de buenas Prácticas de Manufactura para Alimentos, además de garantizar la aplicación de las normas ISO 9.000 y 14.000, además de optar por los modelos sostenibles ambientalmente, nos permiten ofertar en todos los mercados del mundo y bajo esas características, podremos diseñar los cultivos y su beneficio de forma que no existan traumatismos por coincidencia de fechas para poder cumplir con ese Justo a tiempo que permite la continuidad de los contratos.
almacenamiento y comercialización, entre otros.La planificación de las cosechas, además de la posibilidad de beneficiar integralmente la producción al contar con la infraestructura necesaria para evitar la pérdida de los excedentes por cosecha, aumentando las posibilidades  de aumentar las cadenas de valor agregado, con beneficio para las Unidades Productoras Básicas Agroindustriales y aumentando la oferta exportable.

Al racionalizar los tiempos de trabajo y repartir la carga laboral entre todos los miembros de la familia, se obtiene una estabilidad social, con un equilibrio de ingresos y beneficios que permite un mejor flujo de inversiones para mejorar la calidad de vida de cada una de las familias integrantes de cada comunidad.

Los individuos, a pesar de no figurar como protagonistas en la estructura, son los beneficiados con su aplicación, porque como consecuencia del establecimiento del modelo, en cada comunidad habrá una parte del grupo  pensando en la salud, la recreación, el deporte y en la Educación.

Lo mismo sucede con las necesidades básicas, la integración permite pensar en disminuir la cantidad de fogones prendidos y personas ocupadas elaborando los alimentos o realizando la limpieza de las viviendas, las familias pueden compartir a cabalidad sus tiempos libres, sin necesidad de sacrificar parte de su potencial laboral para realizar dichas tareas, que son realizadas como parte de la obligación laboral, recibiendo remuneración laboral por hacerlo.

Este modelo funciona para cualquiera de las iniciativas de producción establecidas, facilitando la implantación del modelo en todas las direcciones, permitiendo que COCOGUM se convierta en un estilo de vida más humano, más participativo y racional, que respeta las normas naturales con el objetivo de recuperar los ecosistemas y mitigar el daño causante del cambio climático.

3. Participación integral y democracia productiva.

          La integración como principio fundamental de COCOGUM es el modelo de comportamiento empresarial que difiere con lo que vivimos hoy, al establecer a la familia como eje central de la producción, con su inversión en aportes participa de los rendimientos económicos de cada Unidad Múltiple y por lo tanto tiene el derecho a participar de sus Asambleas Generales y de cualquiera de sus Juntas Directivas si es nombrado alguno de sus miembros, porque cada familia señala quién la va a representar en cada una de las tres Unidades de Negocio que componen la Unidad Múltiple de cada Municipio.

Cada Unidad de Negocios tiene un número de integrantes equivalente al número de familias con aportes que componen la Unidad Múltiple, quienes se reúnen periódicamente para compartir experiencias y para definir escuchar las ideas u observaciones que tienen todos sus integrantes.

El liderazgo de la Unidad de Negocios (UN) la ejerce una junta directiva quién fuera escogida en la asamblea general y la vocería la tiene quien fuera elegido como presidente de esa misma Junta.

Entonces tenemos que la Unidad Administradora tiene una junta administradora que se nombra a cada año y que se encarga nombrar que integrantes del grupo se van a encargar de manejar todo lo relativo a las cuentas, auditorías y contabilidad en general, además de seleccionar quienes van a manejar los temas de salud, deportes, recreación y educación, nombrando en esa reunión anual, también al representante de la Unidad de Negocios ante el comité administrador de la Unidad Productora a la que pertenece la familia, de esta manera se racionaliza la participación y el liderazgo en la comunidad.

La Unidad de Negocios de Servicios se encarga de facilitar el apoyo para el funcionamiento de la infraestructura de todo el aparato productivo de la
tecnológicas, así como aceptación de prácticas de empleo atípicas como: contratos por tiempo parcial, trabajo por actividades determinadas e, incluso, la aceptación de préstamos laborales en otras empresas, si la situación lo requiere. En
definitiva, la participación integral requiere de una mano de obra polifuncional, comprometida, diligente y flexible.Unidad Múltiple, sus miembros se encargan de la logística para la alimentación, limpieza y otras labores necesarias para la convivencia humana, también se encarga de conformar el equipo de personas que conforman la División Comercial de la Empresa.

La Unidad de Producción opera las Unidades Productoras Básicas, agropecuarias e industriales, desarrollando todas las actividades propias de ese objetivo, está compuesto por operarios especializados, ingenieros y ayudantes o aprendices, pero todos trabajan como un equipo cohesionado y comprometido y considerado en un mismo nivel para mejorar la operatividad y efectividad de las funciones de producción.

Este modelo pretende racionalizar y calificar la responsabilidad entre los miembros de la comunidad, sin entorpecer los procesos productivos, además de mejorar las expectativas de progreso entre los miembros de cada familia, fomentando el estudio y la superación por el conocimiento y no por la capacidad económica como sucede en la actualidad.

El funcionamiento como equipos de trabajo, en el que prima lo colectivo sobre lo individual, sin diferencias, los ingresos son más o menos los mismos, la supervisión del trabajo desde afuera es mínima y las posibilidades de progreso son muchas al tenerse en cuenta la dimensión de la estructura operativa de COCOGUM en todos los niveles, el objetivo es obtener una mejor calidad de vida para todos, con un ambiente de trabajo sin tensiones y libre de envidias o prejuicios.

Al estar enfrentados a un mercado globalizado, con la necesidad de entregar una producción que obedezca las normas de calidad internacionales, es imperativo establecer los círculos de calidad para desarrollar las estrategias necesarias para obtener mejores resultados en el ejercicio de la gestión productiva en toda la extensión de la
Cadena desde su proyecto hasta su colocación ante el consumidor final.El proceso de capacitación debe de ser permanente y como equipo de trabajo, en lo posible se pretende mantenerlo unido para facilitar la efectividad en los controles para conseguir una calidad total y un proceso de mejoramiento continuo de los procesos.

Este sistema también permite la investigación y el desarrollo de nuevas iniciativas de producción, respondiendo a los retos de las innovaciones modernas, al darle flexibilidad a la estructura productiva para que pueda enfrentar los retos de la implantación de nuevos productos o sistemas de producción.

El concepto de las Unidades Productoras Básicas es una figura administrativa que facilita la conformación de esos equipos, que pueden interactuar de muy diversas formas de acuerdo con la filosofía de integración del programa.

En las UPB agropecuarias, el conocimiento tradicional sobre cultivos, clima y manipulaciones, interactúa con el conocimiento técnico de agrónomos y zootecnistas en el objetivo de mejorar la producción de las Granjas Integrales, diseñadas para que interactúen 20 familias en un entorno de 240 hectáreas, diseñadas de acuerdo con su ubicación geográfica, pero con la finalidad primaria de producir proteína animal.

Cada equipo nombra un representante para que participe de la Junta directiva de cada Unidad Productora y otro para que participe en el consejo técnico de la Unidad Múltiple, que se encarga de diseñar los proyectos de nuevas iniciativas y de corregir errores presentados en los ejercicios de producción con resultados adversos.

4. Las formas de Contratación.

El modelo que presentamos tiene una flexibilidad total para enfrentar los retos derivados de la integración técnica, económica y social en comunidades heterogéneas, respetando el régimen laboral existente en Colombia y Tomando apartes de las fórmulas asociativas con el fin de revaluar las costumbres anteriores que consideraban el trabajo de los asalariados medio para atesorar riqueza.

Esta estrategia pretende asegurar una utilidad equivalente a la diligencia del trabajo efectuado, con la premisa de que al ser socios de la empresa, sí no realizan bien su trabajo, son ellos mismos los que están perdiendo.

La utilización de las figura de Empresa Asociativa de Trabajo para la familia, garantiza la repartición equivalente de las utilidades entre sus miembros.

Las Unidades de Negocio también se constituyen como EAT´s y cada uno de sus miembros, recibe el porcentaje de utilidades resultante al final de ejercicio y son las encargadas de contratar las labores necesarias para el normal desarrollo de toda la estructura de las Unidades Múltiples.

Las Unidades Productoras Básicas se constituyen como Sociedades Anónimas del tipo de economía mixta, con el fin de explotar la producción de acuerdo con su característica, como UPB Agropecuaria, pagando los costos de explotación y operación con la mano de obra de las Unidades de Negocio y vendiéndole la producción a la Unidad Múltiple.

Las Unidades Productoras Básicas Industriales le compran la materia prima a la Unidad Múltiple, la benefician, pagándole a las UN los costos de manipulación por mano de obra para entregarle su producción a la División Comercial de COCOGUM para su comercialización.

La Unidad Múltiple, es construida por iniciativa de COCOGUM y es constituida como Sociedad Anónima del tipo de Economía Mixta, para permitir la inversión oficial y la participación de capitales de inversión nacional e internacional, con limitante en el porcentaje de tenencia de sus acciones para evitar que sea modificado su objetivo que es eminentemente social.

5. Las relaciones institucionales y comerciales.

            La comunidad siempre espera regalos y con ellos no hace anda y queda esperando más regalos, al recibir negativas queda la desilusión y el resentimiento hacia los benefactores, esto pasa en todos los niveles, por eso toma vigencia el refrán popular “no regales pescado, enseña a pescar y no tendrás problemas en el futuro”.

Esa es la filosofía aplicada por COCOGUM, cuya relación con la comunidad será siempre de un “toma y dame” continuo, donde los números siempre tendrán la razón para estrechar o descartar las relaciones, con unas condiciones explicadas y aceptadas desde un comienzo por ambas partes con el fin de prevenir malos entendidos o posibles demandas.

La Empresa funciona como una entidad que respaldada por el Estado se convierte en inversionista en los Municipios y la comunidad se integra en una actividad que tiene que ser siempre productiva, con la familia como base de producción, sin permitir zanganismos de ninguna especie, con la salud, la recreación y la educación como efectos resultantes del éxito del proyecto productivo.

La idea es que cada familia tenga su acomodo dentro del programa, evitando los grandes desplazamientos y garantizando su permanencia a través del  tiempo, además de educar a los infantes en el proceso productivo, lo que le garantiza a la familia su continuidad en el programa y a los ancianos su permanencia como educadores para aprovechar su experiencia y conocimiento, además de la calidad de vida necesaria para pasar sus últimos días con la atención médica geriátrica necesaria.

Cada individuo, tiene la posibilidad para progresar dentro de la estructura de COCOGUM, adquiriendo conocimientos o formando un nuevo núcleo familiar, de acuerdo con las aspiraciones de cada uno.La integración de las familias dentro de la estructura de las Unidades Múltiples en los Municipios se ve ampliada ante la posibilidad de establecer vínculos directos entre grupos de familiar residentes en el campo con otras residentes en los cascos urbanos, de forma que sus miembros puedan actuar y residir ya sea en la ciudad o en el campo de acuerdo con su aptitud o especialización de trabajo.

La gestión administrativa de la empresa, es de todas formas una operación matemática, realizada por los mismos miembros de la comunidad que tengan el conocimiento necesario para realizarlo o en su defecto se contrataría la asesoría externa para capacitarlos hasta que
estén en condiciones para hacerlo, en esas operaciones intervienen muchos factores que determinan los valores aceptados como costos y las posibilidades de reducción de los mismos, completando una gestión económica que busca la eficiencia y la competitividad requerida para competir en igualdad de condiciones en este mundo globalizado.

Nuestra realidad operativa siempre estará regida por las anteriores estrategias, de forma que la comunidad tenga un horizonte donde pueda colocar sus expectativas y esperanzas, teniendo como condiciones prioritarias, el evitar el enfrentamiento con los grupos económicos que hoy lideran nuestra economía, más bien, ofrecerles la alternativa de que se integren en el proceso para obtener beneficios económicos, posiblemente en el mismo nivel de los que tienen hoy, pero con la ventaja de haber cumplido una misión social, en el mismo sentido se le presenta a los partidos políticos y movimientos sindicales para que tengan la oportunidad para adherirse a ésta causa y promover el tan anhelado desarrollo económico con justica social que reclaman hoy todos los rebeldes con causa, pensantes de una sociedad golpeada por una violencia promovida por las ambiciones del poder por más de 150 años, con tristes recuerdos entre todos los colombianos, es una esperanza.